Lean on kiinnostunut arvosta, prosessin tehokkuudesta ja asiakkaista. Niistähän meidänkin pitää olla kiinnostuneita. Silti perinteisessä ohjelmistokehityksessä on eräs tyypillinen ajatusmalli, joka johtaa väärille raiteille ja joka tulee esiin arvovirtaharjoituksessa.

Arvovirta kuvaa prosessin vaiheita aivan alusta loppuun saakka, eli asiakkaalle toimitettuna. Etenkin tarkastellaan niitä kohtia, kun tehtävä vaihtaa tekijää. Lopuksi arvioidaan, paljonko aikaa menee mihinkin, jotta saadaan hahmotettua prosessitehokkuus. Prosessitehokkuus paljastaa, kuinka ison osan ajasta tiimimme tuottaa arvoa.

Odottaminen ei tuota arvoa

Arvovirtojen piirtäminen paljasti, että suurimmat odotusajat prosessissa syntyvät aina siitä, jos tehtävä siirtyy joksikin aikaa pois meidän oman tiimimme sisältä. Tiimimme on rakennettu hyvin autonomisiksi ja ne pystyvät useimmiten toteuttamaan ohjelmistokehitysprosessin alusta julkaistavaan tuotokseen asti itse. Joskus kuitenkin on haettava osaamista tiimin ulkopuolelta.

Mitä useampi tällainen reissu tehtävälle tulee, sitä pidemmäksi projektin läpimenoaika venyy. Ja mitä pidemmän osan ajasta odotamme, sitä huonompi on prosessimme tehokkuus. On tietysti päivän selvää, että asiakkaiden näkökulmasta odottaminen on turhauttavaa, kun taas nopeasti valmiiksi saatu projekti on arvokas.

Sen lisäksi, että tiimien välisiä siirtymiä täytyy pyrkiä minimoimaan, on katsottava myös peiliin. Odotteluaikaa syntyy aina myös tiimin sisällä. Tiimin sisäiset pullonkaulat tukkiutuvat erityisen pahasti, jos tehokkuutta määritellään vanhanaikaisesti työllisyysasteen kautta.

Resurssitehokkuudesta kohti virtaustehokkuutta

Resurssitehokkuus tarkoittaa sitä tyypillistä tapaa tarkastella tiimin tehokkuutta. Kun kaikilla on koko ajan kädet ihan täynnä, niin silloin tiimillä on kaikki hyvin. Mutta karkeasti ajateltuna Lean ei välitä resurssitehokkuudesta vähääkään. Sitä kiinnostaa vain virtaustehokkuus, eli kuinka nopeasti projektit sujahtavat tuotantoputken läpi.

Jos ihmiset ovat koko ajan 100 % (tai pahimmassa tapauksessa jopa yli) työllistettyjä, se ei ole virtaustehokkuuden kannalta hyvä asia. Vaikka työstä pyritäänkin tekemään ennustettavaa, niin vähintään 20 % työstä tulee silti arvaamatta ja ennalta ilmoittamatta. Nämä kiireelliset ja äkilliset tehtävät ruuhkauttavat täysin täyteen ahdettua tuotantoputkea. Siksi on opeteltava hyväksymään, että noin 80 % työllisyysaste on suunnitelmana optimaalinen.

Tämä on aluksi vaikea ajatus omaksua, koska olemme niin tottuneet ajattelemaan, että hoppu on hyvä asia. Lean IT rauhoittelee hätääntyvää työntekijää kääntämällä katseen pois kiireen ihannoinnista sinne, minne se pitäisi aina suunnata: arvon tuottamiseen asiakkaalle.


Kolahtiko? Kerro ajatuksesi, olemme sinuun yhteydessä.

Avainsanat:
lean, Prosessi, resurssitehokkuus, virtaustehokkuus
ambientia

Blogi