Oikeastaan on koko Lean-filosofian vastaista tulla kertomaan, että nyt meillä ruvetaan toimimaan Lean-filosofian mukaan.

Leanissa yksi tärkeimpiä näkökulman ja toiminnan muutoksia on se, että vastuu työn ja prosessien kehittämisestä sekä muutosten löytämisestä, ehdottamisesta ja läpiviemisestä siirtyy johtajilta tekijöille. Eli ei perinteisesti organisaatiokaaviossa ylhäältä alaspäin, vaan nimenomaan päinvastoin: alhaalta ylöspäin.

Tämä on organisaatiosta ja tiimistä riippuen joko iso tai valtava muutos ja aiheuttaa kasvukipuja johtajassa.

Kas kun tällainen muutoksen tapa on hidas. Ensin pitää saada joukot mukaan, mikä ottaa aikansa. Sen jälkeen ruvetaan hitaasti kokeilemaan pieniä muutoksia – ja tämä voi tuntua välillä näpertelyltä.

Lopulta jo tehtyjä muutoksia saatetaan perua tai kehittää edelleen. Tämä saattaa ajaa suorastaan turhautumiseen, ellei ole kirkkaana mielessä, miksi asiat tehdään niin kuin ne tehdään.

Miksi Leanissa asiat tehdään niin kuin ne tehdään?

Yhtäältä tiimin sitoutumisen vuoksi. Toisaalta siksi, että johtajalla on harvoin erityisen hyvää kuvaa siitä, mitä se arki tekemisen tasolla ihan oikeasti on.

Valtaosa arvokkaasta tiedosta on tekijöiden päässä, eikä sitä saa sieltä ulos, ellei tekijöille synny omistajuutta Lean-kehitykseen.

Yhden ainoaa kehitysideaa ei tuoda ylhäältä alaspäin, vaan tiimi osallistuu ja päättää alusta asti itse tehtävät kehitystyöt. Siten tiimi omistaa ne ja sitoutuu niihin. Ihmiset kokevat hallinnan tunnetta työstään, koska heillä ihan oikeasti on hallinta omaan työhönsä. Riittävästi keskustelemalla myös muutosvastarintaiset alkavat hitaasti kääntyä yhteisen tekemisen puolelle.

Mutta tärkeintä on saada helposti innostuvat innostumaan ja viemään asiaa eteenpäin.

Mitä jos ne tekee jotain ihan älytöntä?

Perinteiselle johtajalle tällainen kontrollista luopuminen on kauhistuttavaa. ”Työntekijäthän voivat keksiä tehdä jotain ihan älytöntä.”

Oikeasti kehitystä ja muutosta tehdään kuitenkin yhdessä ja johtaja osallistuu keskusteluun.

Toki johtaja edelleen tietää tekemisen raamit ja hiekkalaatikon reunat, jotka tulevat tiimin ulkopuolisista realiteeteista. Toisaalta johtaja tietää myös saatavilla olevat resurssit, budjetit ja muut kehittämistä edesauttavat asiat.

Johtaja ei ole siis turha, hänen roolinsa vain muuttuu radikaalisti. Johtaja lakkaa olemasta joukkoja eteenpäin komentava hahmo. Hänestä tulee enemmänkin inspiroija, tarinankertoja, innostuksen ja muutoksen nälän herättäjä. Tällainen tapa johtaa on hidas ja vaatii rahtusen enemmän aikaa, mutta lopputulos on niin vaikuttava, että niitä tarinoita kannattaa ihan oikeasti kertoa.

Yhteisöllinen ja ketterä ohjelmistokehitys

Ei taas niitä tarinoita

Kyllä vain. Tiimin on hyvin vaikea kehittää toimintaansa mihinkään suuntaan, jos heillä ei ole minkäänlaista kuvaa siitä, millaista arki voisi parhaimmillaan olla. Miten asiat oikeasti voisivat toimia. Mikä kaikki on mahdollista, mitä muut ovat jo tehneet?

Siksi Lean-johtaja kertoo ja näyttää. Sen jälkeen tiimi miettii, mitkä näistä esimerkeistä ja sotatarinoista voisivat toimia meidänkin työssä.

Aiemmin mainittujen kirjojen lisäksi, voin suositella videoita. Parhaita käytäntöjä on härskisti varastettavissa maailmalla esimerkkiä näyttäviltä teknologiataloilta. Esimerkiksi tehtävien breakdown-vaihe Microsoftin Xbox Onen kehitystiimiltä tai Spotifyn kehittämiskäytännöistä, kuten release trainista. Myös Netflixin tekemistä voi tutkailla videoiden ja konferenssiesitysten kautta.

Nämä auttavat innostumaan – ja sitten ryhtymään töihin. 

Innostuminen on välttämätön palikka, että saadaan muutettua luonnostaan muutosvastarintaisia ihmisiä. Muutosvastarintaa on sitä vähemmän, mitä enemmän ihmiset sitoutuvat itse muutoksen tekemiseen.


Kysy lisää – aiheesta tai sen vierestä: 


Lisää aiheesta:

Lean IT haltuun – 4+1 lukuvinkkiä

Lean ruokkii uteliasta, kehittämishaluista luonnetta

Avainsanat:
lean, Lean IT
ambientia

Blogi