Lean ruokkii uteliasta, kehittämishaluista luonnetta

Toisin kuin kuvittelin, Lean ei ole prosessimalli.

Jostain oli mieleeni jäänyt, että Lean on hukan välttämistä. Keskusteluissa muiden kanssa olin saanut käsityksen, että Lean on tapa tehdä asioita, eli prosessimalli. Kun sitten viime keväänä ryhdyimme muutaman muun Joensuun kollegan kanssa tutustumaan Leaniin ihan tosissaan, aika nopeasti kävi ilmi, ettei Lean ole prosessimalli alkuunkaan.

Se antaa kyllä työkaluja ja toimintamalleja, joita soveltaa. Mutta itse prosessimalli täytyy olla erikseen, olipa se sitten kanbania, scrumia tai vesiputousta. Lean on enemmänkin jatkuvan kehittämisen ajattelutapa, eräänlainen filosofia.

On kehittämistä ja sitten on kehittämistä

Harvassa on ne tiimit ja työpaikat, joissa ei jatkuvasti kehitettäisi jo kaikkea. Lean avasi kuitenkin silmät työn kehittämiselle paremmin kuin aamun kolmas kahvikuppi.

Meilläkin, kuten muillakin, kehittämistä on ajateltu liian isona ja hitaana projektina. Uudistuksia on otettu liian laajasti käyttöön hiomatta kehitystoimenpidettä ensin loppuun asti. Toisaalta on tehty yksittäisiä pieniä parannustoimenpiteitä, mutta ei ole tutkittu, onko toimenpiteellä ollut oikeasti niitä vaikutuksia, mitä niillä on lähdetty hakemaan.

Leanin kokeilujen kehä (Plan. Do. Check. Act.) ohjasi katsomaan kehittämistä eri tavalla. Jatkuvalla kehittämisellä täytyy olla selkeämpi tavoite ja muutoksia täytyy tehdä testaamalla ideaa mahdollisimman pienen mittakaavan käytännön kokeella. Lopputulosta arvioidaan armottomasti ja sen jälkeen päätetään, hylätäänkö, otetaanko käyttöön, tehdäänkö muutoksia vai kokeillaanko uusiksi.

Aiemmin yritettiin päästä kerralla maaliin. Se on liian iso askel kerralla otettavaksi. Nyt lähdetään oikeaan suuntaan tietämättä vielä, että mitkä kaikki askeleet sinne lopulta vievät.

Jos nyt ei ihan kaoottista, ei aina järjestäytynyttäkään

Toinen ensioivallus Leanin suhteen koski kehittämisen perusedellytyksiä. Jotta Leanin periaatteita voi noudattaa ja tekemistä kehittää, työskentelyn pitää olla järjestäytynyttä ja stabiilia. Tekemisen pitää olla mitattavissa ja sen pitää olla ennustettavaa.

Täytyy siis siirtyä Sari Torkkolan Lean asiantuntijatyön johtamisessa -kirjasta löytyvillä toiminnan parantamisen portailla ylöspäin. En nyt tunnusta, että olisimme kaoottisella portaalla, sillä on toiminnassa myös järjestäytyneen portaan piirteitä. Prosessimalleissa on yhteiset menettelytavat ja mittarit, joilla niitä seurataan. Mutta myönnettävä on, että on meillä joitain kaoottisiakin elementtejä.

Lean pakotti miettimään ja tutkimaan, miten softakehitystyöstä saa stabiilia, hallittavaa, johdonmukaista ja ennustettavaa. Lean-sarjan seuraavissa osissa kerron, millaisilla toimenpiteillä ja työvaiheilla tätä tavoitetta kohti lähdettiin ja mitä siitä sitten seurasi.

Kolahtiko? Kerro ajatuksesi, olemme sinuun yhteydessä.

Lisätietoja

Sami Pippuri

• Business Director, Public
• sami.pippuri@ambientia.fi
• +358 41 430 4128

Sami johtaa Ambientian julkisen sektorin liiketoimintaa ja on kiinnostunut kehittämään itseään ihmisenä, perheenisänä ja johtajana. Tällä hetkellä mielenkiinnon kohteina ovat yhteiskunnan digitalisaatio, tiedolla johtaminen, IT-prosessien kehittäminen, Lean IT ja Crossfit tärkeysjärjestyksen vaihdellessa hyvinkin päiväkohtaisesti.

Julkaistu 23.10.2018.