Eräs kollegani tapasi toistella, että johtaminen tapahtuu vuorovaikutuksessa. Koronakevät on viimeistään pyyhkinyt pois pinttyneet käsitykset siitä, että tätä vuorovaikutusta tapahtuisi vain ja ainoastaan naamat vastakkain toimistolla.

Digitaaliset työkalut johtamisen tukena

Digitaalisten järjestelmien yhteydessä johtamisesta puhuminen ei ole vielä arkipäiväistynyt. Kärjistäen voisi sanoa, että monessa yrityksessä kaikki, mikä toimii sähköllä kuuluu edelleen IT-osaston piiriin, paitsi jos se vähänkään tuoksuu viestinnältä – silloin se kuuluukin viestintäosastolle.

Digitaaliset työkalut ovat kuitenkin vain työkaluja, joiden tehokkaan käyttämisen pitäisi olla etenkin liiketoiminnan intressissä. Liiketoiminnan tekemiseen ja tuloksien saavuttamiseen tarvitaan johtamista, joka tapahtuu erilaisten vuorovaikutuskanavien avulla. Erilaiset intranetit ja chat-keskustelut ovat myös johtamisjärjestelmän osia ja niitä tulisi sekä kehittää että ohjata tämän mukaisesti.

Oma kehittyminen on tärkeää – onko myös organisaation uudistuminen?

Edellisessä blogissani viittasin Ambientian teettämiin tutkimuksiin tulevaisuustiedon jäsentämisestä sekä suomalaisten asenteista työelämään. Niissä hyvä johtaminen nousee keskeisesti esiin. Tärkeimmäksi menestystekijäksi taas nousee osaava henkilöstö ja huomattavan kauas siitä sijoittuu organisaation uudistumiskyky ja suunta. Ihmiset ymmärtävät siis oman osaamisensa merkityksen organisaatiolle, mutta koko organisaation kehittymiskykyä tai suuntaa pidetään vähemmän tärkeänä.

Viestitäänkö kehittymisestä ja suunnasta siis riittävästi ja onko viestiminen vuorovaikutteista? Miten tähän voisi vaikuttaa?

Systemaattinen tapa työskennellä

Maailma muuttuu jatkuvasti nopeammaksi, monimutkaisemmaksi ja tietomäärä kasvaa. Mikäli kehitysmahdollisuuksia halutaan tunnistaa, priorisoida ja jalostaa eteenpäin, tarvitaan yhteistä ymmärrystä ja tehokkaita systemaattisia tapoja työskennellä. Tässä kohtaa ihmisiä osallistava johtaminen ja digitaaliset järjestelmät viimeistään astuvat kuvaan.

Olen havainnut hyväksi mallin, jossa tunnistetuille asioille mietitään ajallinen horisontti sekä vaikuttavuus. Horisontteina olen käyttänyt tuttua kolmen horisontin mallia*, jonka mukaisesti tämän päivän, tulevia ja tulevaisuuden asioita viedään samanaikaisesti eteenpäin. Se on oikeastaan välttämätöntä, koska tämän päivän liiketoiminnalla ja sen laajentamisella mahdollistetaan investoinnit tulevan, täysin uuden liiketoiminnan rakentamiseen. Jos uutta toimintaa ei ryhdytä rakentamaan samanaikaisesti kuin nykyistä toimintaa parannetaan, sen syntyminen ja hyödyntäminen luonnollisesti siirtyy myöhemmäksi.

Jotta toimintaa voitaisiin järjestelmällisesti kehittää, tarvitaan järjestelmiä, joihin signaaleja, ajatuksia ja erilaisia syötteitä voidaan kerätä ja käsitellä yhdessä. Tietojen keräämiseen, jäsentämiseen, keskustelun mahdollistamiseen sekä viestinnän ja muutoksen johtamiseen tarvitsemme yhteisiä työkaluja, menetelmiä sekä kulttuuria.

Kokemuksieni mukaan parhaat tulokset saavutetaan käyttämällä oikeita työvälineitä, riittävän ketterää tapaa toimia Lean hengessä sekä riittävästi vapauksia mahdollistavaa kulttuuria.

* Mehrdad Baghai, Stephen C. Coley, David White, The Alchemy of Growth: Practical Insights for Building the Enduring Enterprise, 1999

Avainsanat:
muutoshallinta, muutosjohtaminen

Blogi